Mycket har förändrats sedan tidigt tvåtusental då Charlotte Simonsson lämnade universitetet efter att ha disputerat i medie- och kommunikationsvetenskap och gått över till konsultbranschen. När hon kom tillbaka hade hon bland annat utbildat hundratals chefer i Stockholms stad och skrivit en handbok för chefer. Sedan 2012 är hon prefekt på Institutionen för strategisk kommunikation i Helsingborg – en ung och förhållandevis liten institution med ett 20-tal anställda.
Vilken typ av ledning mår din institution bäst av – den kollegiala eller linjestyrda?
– Jag tror på det kollegiala men det krävs en vitalisering av det. Det kan inte betyda samma sak som för tio eller tjugo år sedan. Och vad menar vi när vi pratar om det kollegiala ledarskapet? Vi tycks utgå från att en gemensam uppfattning ska sitta i väggarna…
Charlotte Simonsson tror på ett ökat utrymme i linjeorganisationen och på att ge akademiska ledare ännu bättre möjligheter att bli professionella. Hon tycker inte att det behöver vara fel med en institutionsstyrelse men är inte säker på att den alla gånger har den kunskap eller de förutsättningar som krävs för att fatta de beslut som ligger på den.
– Ska man ha en sådan styrelse så måste man också se till att den får rätt kompetens och att ansvarsfördelningen är tydlig. Annars är det bättre att prefekten tar besluten efter en kollegial beredning.
Charlotte Simonsson funderar en del över vad new public management inneburit för ledarrollen vid Lunds universitet. Mycket har tillkommit i form av dokumentering och rapporter om arbetsmiljö, jämställdhet, ekonomi. Human resources management med utvecklings- och lönesamtal liksom karriärplanering är också något som upptar en allt större del av det akademiska ledarskapet. Ledarrollen har förändrats.
– Vi måste så klart vara en modern organisation och ta hand om våra medarbetare, fastslår hon, men det blir inte så mycket tid över för den strategiska verksamhetsplaneringen…
Hon tycker inte att den förändrade ledarrollen med ökade krav diskuteras tillräckligt inom universitetet. Problem och svårigheter måste lyftas fram för att kunna lösas, menar hon. På vissa håll vid större institutioner och enheter löser man en del genom biträdande prefekter och chefer, och det tror Charlotte Simonsson att man kommer få se mer av i framtiden. Hon skulle dock önska att man såg över såväl rekryteringen som utvecklingen och avvecklingen av prefekter.
– Jag tycker att man borde utvidga rekryteringskretsen. Varför inte också från andra institutioner med likartade inriktningar eller från andra lärosäten? Och kanske är det så att medarbetarna inte själva ska välja sin chef?
Genom att öka rekryteringsunderlaget ger man också avgående prefekter en möjlighet att fortsätta vara chef någon annanstans inom akademien.
Charlotte Simonsson tycker att den tid som många prefekter sitter på idag – dvs. två gånger tre år – sammanlagt sex år, är lagom.
– Man hinner uträtta en hel del under den tiden och det är ganska sunt att byta chef var sjätte år. Dock kan det vara problematiskt att gå tillbaka till sin tidigare tjänst, och en möjlighet att fortsätta vara prefekt eller chef inom akademin vore säkert en bra lösning fören del, tror hon.
Själv förespråkar Charlotte Simonsson ett kommunikativt ledarskap som hon förklarar med ett förhållningssätt snarare än en teknik.
– Det handlar om att skapa förståelse och mening för det man gör. Att vara lyssnande och deltagande. Det är en balansgång och en oerhörd utmaning eftersom det finns olika ibland motsägelsefulla förväntningar på ledarskapet, säger hon.
Text: Maria Lindh
Foto: Gunnar Menander